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上市4個月,市值千億超越蒙牛,飛鶴冷友斌回應五大問題

2020-03-28 15:44 | 作者: 徐碩,米娜

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在冷友斌看來,市值高低并不重要。飛鶴改變了中國消費者對國產奶粉的信心,他覺得這個信心比黃金還重要。

文丨《中國企業家》記者 徐碩編輯丨米娜攝影|史小兵

公眾對冷友斌并不十分熟悉,但他所領導的飛鶴乳業,卻是響當當的品牌,在嬰幼兒奶粉這個垂直領域是當之無愧第一品牌。

在奶業這個特殊而敏感的行業,冷友斌是一個獨特的存在。33年,他從技術員出身,一步步托起飛鶴這個品牌,一直專注在嬰幼兒奶粉領域,“33年我沒有蓋一棟樓,沒有做任何一項其他投資,就是做嬰幼兒奶粉”。

冷友斌經歷了中國乳業幾乎所有重大危機,幸運的是,飛鶴從來沒有因為質量問題遭遇危機,即使在2008年那場讓中國乳業幾乎遭遇毀滅性打擊的三聚氰胺事件中,飛鶴也是鮮少沒有發生問題的本土乳企。

曾經偏居齊齊哈爾的飛鶴,還是資本市場的寵兒。2003年,飛鶴在那輪中概股熱潮中美股上市,直至2013年從美股私有化退市。2019年11月,飛鶴重返資本市場,在港股上市,當天市值670億港幣,成為港股歷史上首發市值最大的乳品企業。

3月23日,中國飛鶴(06186.HK)發布了在港交所上市后的首份財報。根據財報,飛鶴2019年全年實現營業收入137.22億元,較上年同比增長32%,連續三年保持穩健增長。目前飛鶴的市值已超過2004年在港股上市的蒙牛。

在冷友斌看來,市值高低并不重要。飛鶴改變了中國消費者對國產奶粉的信心,他覺得這個信心比黃金還重要。

3月26日,《中國企業家》雜志社35周年大型對話節目《何問西東》邀請飛鶴乳業董事長冷友斌、清華大學著名教授朱武祥,與《中國企業家》雜志社社長何振紅對談。期間,冷友斌回應了如何與洋品牌競爭一線市場、市值超越蒙牛、與紅杉對賭、美股退市、定位“更適合中國寶寶體質”的飛鶴如何國際化等一系列問題。

以下為對話實錄,有刪減:

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未來發展能否支撐高市值

何振紅:乳業是一個跟老百姓極為相關的行業,飛鶴生產的嬰兒奶粉,關系到中國寶寶及背后的幾億個家庭。飛鶴剛剛公布了上市以來第一份年報,您最看重哪個數字?最想跟哪家公司比較?

冷友斌:飛鶴能有今天這樣的成績,還得感謝中國廣大消費者對國產品牌、對飛鶴奶粉的熱愛。我們從研發、生產的各環節,一直圍繞著高品質在做產業鏈布局,我們持續布局乳業的上下游產業鏈,希望樹立起一個好的消費者口碑,最終獲得了一個好的回報。

從經營企業來講,我們沒有對標哪一個公司,而是對標整個行業。我們希望能把飛鶴奶粉做成一個全球領先的嬰兒奶粉品牌,所以我們的目標是世界著名的嬰兒奶粉品牌。

何振紅:疫情的暴發給乳業帶來很大影響。像嬰幼兒奶粉,雖然是剛需,但仍然受到供應鏈和線上能力的考驗,飛鶴的年報顯示預計今年一季度銷量會增長30%,你們是怎么做到銷量不降反升的?

冷友斌:主要就是運氣好,其次是企業的預見性。2019年,資本市場曾質疑中國的出生率在下降,因此推測中國的嬰幼兒奶粉銷量會下滑。但我們覺得雖然出生率在下降,但消費升級已經到來,因此頭部品牌有很大的機會,消費者會選擇品牌消費,會選擇優質的產品,未來奶粉品牌的集中度可能會越來越高。

對飛鶴來講,我們做的是高品質,這次的突發事件就是個機會。從國際上來看,美國、歐洲的乳業品牌不會超過五個,最多三四個,中國有多少呢?光配方注冊的就有1000多個品牌。國外的乳業品牌走了100多年的歷史,中國也會走這樣一個品牌集中度變高的過程。

飛鶴從2019年第四季度開始,就做了很多儲備。比如產業鏈的原材料儲備,一般有三個月的戰略儲備。另外就是疫情暴發時,我們從大年初二就開始全體動員,尤其是市場一線的育兒顧問、銷售經理,還有經銷商等等,都投入到這場戰役中去,首要解決的是消費者購買的問題。我們整個的銷售動作沒變,送貨上門解決了媽媽們不能出門的痛點,生產也是加班加點,這個動作是行業里做的最快的。其次就是轉型和消費升級,競爭到了最后,品牌一定會集中。

何振紅:投資者也會反復問,飛鶴未來到底能不能可持續發展?能不能撐住目前的高市值?

冷友斌:未來我們整個戰略很重要的一塊就是品牌,即如何把品牌變成價值,如何做消費者與奶粉方面的增值服務。這次疫情期間的轉型其實就是一個創新,因為不能出門,我們把所有的線下活動全都取消,搬到線上來執行。短短一個月,我們的線上活動每天的銷售額能達到2億元,電商的銷量也比同期增長了2倍多。經營模式的轉變,也帶動了飛鶴的數字化轉型。

飛鶴的競爭力是怎么體現的?總體來說,主要有五個方面:第一是產品力;其次是品牌力;第三是渠道的主推力;第四是精細管理能力;第五是團隊的戰斗力。

飛鶴整個中層以上的管理層,80%都是自己培養的,大家對企業有忠誠度,團隊的執行力就會非常強,我們上下游的經銷商和供應商都能跟飛鶴達成一個戰略共識。這是因為我們會培養供應商、經銷商,讓他們去學習。我們的合作伙伴并不只是單單以生意為主的共生體,我們會把這種上下游的合作關系變成真正的戰略,這些都是我們獨特的優勢。

如何看待市值超越蒙牛

何振紅:我們把飛鶴跟蒙牛做個比較,蒙牛的市值在1000億元左右,如今飛鶴超過了蒙牛,成為港股乳業第一股。您怎么評價這兩家公司?他們的增長模式有什么不同?

朱武祥:主要看未來持續增長的質量。目前乳業集團蒙牛雖然排在第一,但后面也許會像啤酒行業一樣,毛利率低,企業營銷成本高,價值逐漸遞減。而飛鶴專注在嬰幼兒,品類不一樣,未來的規模價值會越來越高。

何振紅:您怎么看飛鶴的市值超過蒙牛?

冷友斌:我很崇拜蒙牛,也從中學到了很多東西,中國這幾大乳業集團都值得敬佩。從市值上來看,很難評論,蒙牛做的是大乳業,牛奶、酸奶、冰淇淋、奶粉什么都會涉及,但飛鶴只做嬰幼兒奶粉這一品類。嬰幼兒奶粉是乳業里最難做的,門檻最高的,標準也最嚴。飛鶴58年的歷史,其中有30年將自己精準定位在做嬰幼兒奶粉上,目前是做適合中國寶寶體質的奶粉。

我其實不太在意市值的高低,不然會干擾你的經營動作。財報亮眼,只能說明這段時間做的還可以,但我們的重點還是獲取消費者信任,這是很實際的一點。

何振紅:飛鶴的30年幾乎經歷了中國乳業所有的問題,比如激素門事件、三聚氰胺的大頭娃娃事件,您覺得行業的痛點在哪?如何改變這個行業?如何走出自己的模式?

冷友斌:主要有兩個方面:一是我們做了嬰兒奶粉的產業鏈模式,這個模式是可以復制的,希望這個模式能讓行業去學習,改變了以往的產業鏈結構;另一個是從品牌和消費端來看,在2008年以后,國產奶粉和進口奶粉的占比是25%和75%,2019年中國嬰兒奶粉已經占據了60%以上的中國市場份額,這里面飛鶴是有一定貢獻的。我們跟國產奶粉一起,與國外奶粉來競爭,爭奪市場、品牌和消費者,如果沒有企業站出來跟他們對打的話,這個市場就會乖乖地交給外資品牌。如果我們不能給自己的寶寶有一個好的嬰兒奶粉的話,其實是我們這個行業的悲哀。飛鶴改變了中國消費者對國產嬰幼兒奶粉的信心,我覺得這個信心比黃金還重要。

何振紅:1999年,因黑龍江農墾將旗下十多家乳業企業整合成一家企業,為了保住飛鶴這個品牌,您帶領團隊花了200多萬、背著1800萬債務,從農墾將飛鶴乳業分離出來。而當時我們剛剛經歷亞洲金融危機,經濟處于下行期,飛鶴是如何度過經濟不景氣期?

冷友斌:當時受過很多的重創,主要原因是我們沒有做過奶粉以外的任何投資,沒有蓋過一棟樓,全部資金都聚焦在主業。而在企業發展的過程中,我們也一直在考慮,是專業化還是多元化?經濟好的時候,有非常多機會的時候就容易規模擴張,選擇多元化,這是很多世界500強企業的追求。但到經濟下行時,還是專業化的公司更能抵抗風險,企業總是在不斷選擇,這跟每個人的價值觀有關系。

另一個就是資源型,比如說旅游資源就是地方壟斷,很多地方可以做得很出色,但如果是高度競爭的行業,就要自己從頭積累能力,能力不夠怎么辦?只能借助資本的力量,來拓展自己的邊界。

美股退市、對賭不順和國際化

何振紅:2003年是一個重要的節點。那一年,飛鶴登陸納斯達克。據不完全統計,從2003年到2005年飛鶴轉入紐交所主板,短短的三年間,共有22家中國公司登陸美股,其中包括攜程、百度、分眾等,那是中概股火熱的時候,當時偏居齊齊哈爾的飛鶴為啥會選擇美股上市之路?

冷友斌:為了保住飛鶴的品牌,我們接受了原來改制企業的債務,也就是1800萬的債務,當時最大的困難是資金缺乏,即便當時可以運用上下游的整合力量,但建工廠還是要不斷地投入,想要發展也要不斷投入。我當時用了7個月籌到了經銷商七八千萬的資金去流轉,可建廠的資金還是不夠,后來剛好有一個機會去美股納斯達克下面的一個創業板上市,從2003年到2013年,我們經歷了納斯達克的創業板、美交所到紐交所,最后到了2013年,美國打壓中國的概念股,我們選擇從紐交所退市,這個歷程還是很艱難的。

朱武祥:那時企業肯定是缺錢的,上市是很重要的一步。但當時國內A股上市的審核標準,很多企業根本達不到,比如連續三年盈利等等,再加上美股當時比較喜歡中國消費品公司,國內企業又需要錢,剛好一拍即合。

何振紅:2003年中國不僅經歷了非典,安徽阜陽的毒奶粉事件也在同一年,飛鶴如何讓美國的資本市場信任中國的奶粉?

冷友斌:一個是中國市場的人群基數大;二是美國也認為,嬰幼兒奶粉是剛需;第三,是飛鶴的整個生產管理和品質也讓他們比較信賴,我們是專門做嬰兒奶粉的。在美股時,我們的股價最高達到44美金。三聚氰胺事件后,因為我們是中國少有的幾家沒有涉及三聚氰胺的乳品企業,當時我們的股價從1塊多美元直接漲到40多美元。美國資本市場的十年給飛鶴奠定了一個基礎:在美國我們融了1800萬美金,用這筆資金打造了我們的產業鏈,讓飛鶴按照國際化的標準,來管理我們的企業,從而讓企業真正走向市場化。

何振紅:2013年,跟許多中概股公司一樣,飛鶴選擇從美股退市。而2011年到2013年從美股退市的公司有33家,據說飛鶴退市,除了股價被嚴重打壓外,還有與紅杉的對賭不順,退市時,是否是飛鶴的低谷期?

冷友斌:紅杉當時幫了我們很多,給我們拿了6800萬美金,他們成了飛鶴的股東之一。但金融危機后,紅杉的資金也很緊張,紅杉總部就說能不能把這個資金先還給他。按正常情況,我們可以不贖回,但我也不想欠紅杉的錢,不管外界怎么評論,我們還是要感謝紅杉,畢竟在一年半的時間里,我們用6800萬美元做了很多事。最后他們相當于投資轉股,我們付給他相應的利息,就這樣還了這6800萬美元。

何振紅:飛鶴上市后,第二年蒙牛選擇登陸港股。伊利是1996年就在A股上市了。乳企上市,是沖動還是商業模式的需要?

朱武祥:不是沖動的問題,主要是企業要做大做強,一定是需要資本。當然,如果你的資金能力很強,你可以不被資本約束。一個好的公司,應當使用資本市場的工具,來實現自己的價值。

冷友斌:乳業是競爭非常激烈的市場,最激烈的就是嬰幼兒奶粉。這個市場:一是剛需,二是可以遠距離運輸,而鮮奶就不可能。這個行業其實還是資本的競爭,以及市場占有率的競爭,也是全球性的競爭。食品的安全問題,讓消費者對國產奶粉不信任,造成了這個行業舉步維艱,所以后來重建消費者信心很重要的。

但你說品質有多好,奶源有多好,消費者是不信的,你說適合中國寶寶體質,按照中國母乳配方設計,他至少不會拒之門外。所以我們后來改變了戰略和定位,所有資源都聚焦在一方水土養一方人。這是公司發展以及與消費者認知互動的環節,不斷分析得出的這個定位。

何振紅:吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出,“飛輪效應”——沒有“瞬間奇跡”,沒有純粹幸運的突變,也沒有劇烈的革命,只有累積,只有循序漸進,一個行動接著一個行動,一個決策接著一個決策,像飛輪轉動那樣,一圈接著一圈轉動,轉動的總和產生了持續而又壯觀的效果。您同意飛鶴的今天是“飛輪效應”的結果嗎?

朱武祥:我們中國人叫厚積薄發,有了前期的積累,后面才會有更多選擇的余地,你的持續性會更強,也更能達到勃發的狀態。

冷友斌:飛輪還是有點激進,因為太快了。拿飛鶴來講,我做了33年,從技術員到副廠長、廠長、總經理,都是一步一步來的。我們從2006年開始嚴格把握奶源,這是解決奶粉品質的關鍵。但很多人說我不懂市場。因為別人做市場,只有我在關注奶源,但我們相信只有把控住源頭,才能保證品質。

剛剛提到港股上市時,飛鶴的市值最高,但這么多錢你也不可能去套現,套現了就什么都干不了,我們還是想通過上市來實現真正的國際化,通過這種制度流程繼續把奶粉做大做強,讓有華人的地方就有飛鶴奶粉。

何振紅:既然飛鶴的定位是最適合中國寶寶體質的奶粉,那全球市場又該怎么進入?

冷友斌:2016年我們在加拿大建工廠時,就在布局今后的國際化該怎么做。這個工廠的產品是銷往北美、亞太地區為主。我們不單研究中國母乳,還研究如何生產更適合歐美人體質的奶粉,同時也在研究奶粉的其他功能。為什么這個產品能產生溢價?因為它能解決消費者的痛點。飛鶴收購Vitamin World公司,進軍國際市場,就必須有自己的店,而這家美國保健品公司,它有152家連鎖店,我們就可以進入自己的銷售渠道。要想做成世界級的品牌,就一定要占領這塊領域,才可能開發更多適合北美寶寶體質的產品。包括在哈佛醫學院,飛鶴也有自己的實驗室,這些都是我們戰略布局的一部分。

對決洋品牌,反攻一線

何振紅:乳業是重營銷的。2019年統計公報顯示,我國全年R&D(研究與開發)與GDP之比為2.19%,乳業只有1%,飛鶴算是比值高的。你怎么看公司研發與營銷在投入上的巨大差額?

朱武祥:一些乳業公司研發方面的投入主要在營銷層面上,這部分不能去跟IT行業比,也不能跟其他特殊行業比。我覺得乳業的研發投入低不低,還是要看計算方式。飛鶴的研發投入,比如原料等,就放到生產里計算,最后被核銷掉了。但你不能說我們研發沒有投入,只是表現形式不同而已。

冷友斌:研發是企業的核心,決定了企業未來能不能持續成長。行業不同,研發投入的計算方式也不同,如果把我們放到華為體系中去,我們研發投入會更高。但企業的重點不在計算研發與營銷的比值,而是企業能不能可持續發展。當企業有了品牌和營銷后,它可以是一個研發型的公司,有更多的發明創造,能去滿足更多個性化需求。未來飛鶴就會加大研發的投入,通過這樣的方式提高營銷的效率,這跟我本人是技術出身的有關。

何振紅:目前國產奶粉的主要戰場在下沉市場,但飛鶴主打高端市場,和洋奶粉在一線城市的對決在所難免,飛鶴的策略是什么?

冷友斌:我們走的是農村包圍城市的路線,先做三四線城市,然后再跑通一二線城市。中國三四線城市以下的消費市場占比近70%。我們在一二線城市中選出46個城市,除了北上廣深外,還有青島這種城市。我們不全面開花,而是拿出80個網點重點做北京市場,慢慢從五環往里面打。我們的核心是聚焦資源,發揮自己的優勢,一步步去進軍一二線市場。這其中有很多教育市場的問題,以及如何讓高知人群了解你。

從北京拓展到上海,2019年底,我們把上海市場的渠道布局完成,這需要時間去逐步攻破?,F在在長江以南地區,除了少數幾個省不是第一以外,全國剩下地方的嬰幼兒奶粉,我們全部是銷量第一的品牌。所以農村包圍城市能不能成功,關鍵還是看品質好不好。

企業家要耐得住寂寞

何振紅:有人說,您不像企業家。憨厚的外表、樸實的言語,看不出妙算未來的精明,也看不出縱橫捭闔的氣度。您怎么看企業家及企業家精神?

冷友斌:我覺得企業家精神,就是能給人類創造財富,在某個地方可以創造價值。飛鶴也是一樣,想把這個品牌變成價值,讓消費者受益,讓消費者真正認可中國的品牌。我其實不是一個踏實的人,做了30多年乳業,現在還在不停的做研發,希望研發出更多的產品,做企業還是要遵從內心,自己要樂在其中才行。

何振紅:今年是《中國企業家》雜志創刊35周年,我們這個節目整個系列的主題叫“商業向上”,你怎么看這個概念?

冷友斌:這個主題本身就是正能量。如果大家都有正能量、能耐得住寂寞,成功就是時間問題。作為企業家,我們要有向上的心態,然后去努力達到目標,我希望飛鶴還能活58年。我希望通過自己的努力找到這個生態系統,讓它向上生長。

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場外快問快答

網友:在飛鶴經歷的幾場核心營銷戰役中,您有哪些心得?

冷友斌:2003年,我們做了市場的扁平化,原來的一級代理二級代理全部扁平化成為一級代理,扁平化也促進了公司的飛速成長;第二是渠道的變革,在30萬以上人口的縣城里,我們有自己的加盟商,每個加盟商有我們打通的系統,這樣就把市場細分了。

最后是國產品牌與外資品牌的競爭,這也是核心戰役,需要各個殲滅。要清楚自己的能力,不能說要做全中國,就全國每個點都鋪開,飛鶴打的其實是立體的戰役,要不斷跟消費者互動。

網友:飛鶴在線上線下的渠道如何統籌布局?在渠道管控和地推上有什么經驗?

冷友斌:飛鶴真正做電商時,我們認為不存在線上線下,它就是一體化的。不管線上還是線下,實際上都是渠道,但關鍵問題是你不能打價格戰,你的策略應該是同步統一的,不能線上打折,就不管線下,這樣線上線下就都沒有利益,你的合作伙伴就可能對你的產品沒有忠誠度。像渠道管控和地推真的是靠經驗,我們2019年做了43萬場活動,每次都從中有所積累,慢慢形成自己的組織能力、組織效率來完成線上線下的聯動。

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制作:崔允琰  校對:張格格  審校:任穎文

 

 

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