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閻志談并購之道:逆勢要忍,順勢要快,保持善意

2019-12-13 13:38 | 作者: 王雷生,李薇

在閻志家鄉湖北有句老話,“上半夜幫自己想,下半夜幫別人想”,說的是一定要在站在對方的立場想一下,不要追求完勝。

文|《中國企業家》記者 王雷生

編輯|李薇

圖片來源|中企圖庫

等了六年多后,閻志決定發起最后決定性一擊。

2018年11月28日,閻志和他擔任董事長的卓爾控股有限公司(以下簡稱“卓爾控股”)突然拋出要約收購,宣布將收購A股上市公司漢商集團2156萬股,占漢商集團總股本的比例為 9.50%。

這次出手十分精準。

此前,漢商集團原第一大股東持股比例為35.01%,閻志與卓爾控股作為一致行動人合計持股30%。要約成功后,閻志掌控的股份將達到39.5%。人們總是認為每次要約只能按5%來操作,但閻志的直接拉倒9.5%的“頂格”要約讓人猝不及防。

這個股份比例微妙之處在于:根據規定,一定社會公眾股數量不足25%就要退市。而此次要約收購完成后,原第一大股東已經沒有了跟進反超的可能,否則將觸發退市條件。

從2012年9月第一次舉牌漢商集團,在六年多的時間里閻志舉牌了7次。在察覺到阻力時停歇,在市場快淡忘時快速增持,直到最后精準出擊亮出王炸,“活生生在二級市場買成了第一大股東”。

“在這種逆勢的時候,我們唯一需要的就是忍,用時間來解決問題”。12月9日,在《中國企業家》雜志社主辦的2019(第十八屆)中國企業領袖年會上,閻志向外界首次披露這段長達七年收購中一些細節,也分享了十幾年來數次并購的心法,包括并購的出發點、如何尊重利用規則、如何解決并購后發展的問題等等。

在對漢商集團的并購中,閻志展現出他的耐心與堅決,還有對于并購重組規則的理解。正是在對規則充分運用下,卓爾才能如愿達成目標。

逆勢要忍,順勢要快。

2018年開始,各地鼓勵非公有制資本積極參與國企混合所有制改革,這為閻志最終入主漢商集團提供了政策背景。

從2018年開始,高校所屬企業啟動體制改革。在2019年1月到7月間,閻志在短時間數次舉牌A股上市公司華中數控,很快就成為這家公司的實際控制人。

如今,閻志擁有了5家上市公司,其中只有卓爾智聯是IPO,另外四家均來自于收購,包括美股上市的“中國跨境電商第一股”蘭亭集勢、港股上市公司中國通商集團、以及A股漢商集團與華中數控。

從1996年創業辦廣告公司至今形成“智聯天下、智造未來”的產業生態,閻志借助并購完成了多次轉身。2018年,卓爾智聯總營收超過500億,供應鏈服務取代此前的交易類物業服務成為主營業務,旗下平臺共完成白糖交易546萬噸,占全國總消費量的三成以上;繭絲(桑蠶繭絲綢及其副產品)交易額30億元,占中國蠶繭總銷售額近26%。

“閻總(閻志)在并購中無論是標的確定、方案設計,還是時機、節奏的把握,合作的姿態,以及重組中的高效整合,各個方面都做得特別好。”安永大中華區戰略與發展主管合伙人、木蘭匯常務理事謝佳揚表示。

“下一個你覺得看好的領域和方向是什么?”謝佳揚問閻志。

“我們掌握了交易場景、交易數據,希望能夠推動中國制造的智能化升級。”閻志回答,“我會少看,但如果再看的話一定會在智能制造領域。”

福布斯中文網發布的富豪榜顯示,閻志以588億的財富位列2018年湖北首富,這成為他最被外界熟知也最容易引發關注的標簽,而他另一個身份,則是一個詩人。他喜歡與別人聊詩,自己也常常寫詩。對于并購重組這樣看似充滿金錢、競爭與謀略的“掰手腕”,閻志卻直抵發展的終極目的:“幸福和快樂最重要。”在分享中,他以一首自己雪中南行中所寫的詩結尾,這種疏離與超脫,讓商業也多了一層柔軟的觸摸。

火車開出

以為大雪會追趕

其實并沒有什么舍不得......

前方到站

回頭一看

雪全部無影無蹤

揮一揮手就說一句

大雪快樂吧

對,大雪快樂

閻志很在意并購中的“善意”,認為善意與尊重是所有并購的出發點。他強調,“不要因為并購而鬧得雞飛狗跳甚至反目成仇,我們打算收購這個標的,就是它對于我們有價值,就是我們看重它,那么就更應該尊重它。”。保持善意將會為以后的長期合作留下很大的空間。

他因此常常提名原有管理層擔任重組新公司的新董事,對員工保持尊重,給予激勵,用時間和信任實現賦能,推進發展。

“我們湖北有句老話,‘上半夜幫自己想,下半夜幫別人想’,我們一定要在站在對方的立場想一下,不要追求完勝 ,營造一個和諧的局面。”閻志說。

以下是閻志在由《中國企業家》雜志社主辦的2019(第十八屆)中國企業領袖年會的演講,有刪節:

并購的三個出發點

很多人認為并購就是為了把企業做大,就是為了通過一個并購轉手賺錢,如果出于這兩個出發點并購都會有問題。我理解并購的出發點應該是三個方面:

第一,帶來新的業務。我的第一個并購是在19年前,當時創業用了三年多時間成為湖北最大的廣告公司,但是發展也遇到了瓶頸。因為在當時湖北不可能誕生一個非常大的廣告公司,品牌不夠多,媒體市場也不夠發達,但我們企業需要發展需要規模。這個時候就想到了從廣告行業轉到實業。

我們開始做各種實業,做教育、生物等等,都是我們自己一手創辦的,但這種跨行創業很難成功。要實現企業增長怎么辦?最后我們走上了并購之路。

我們通過第一個并購完成了從廣告服務業向制造業的轉型。2001年的時候我們收購了湖北一家紡織企業叫雪龍紡織,員工人數擴大到兩三千人,營業額達到三四個億。

第二個出發點,帶來新的模式。2011年“卓爾發展”在香港上市,主要做批發市場的物業服務,由于to C(淘寶等)平臺的出現,傳統的批發市場受到很大的沖擊,必須要轉型,尋找新的模式。

這時候我們看到B2B平臺的前景,就決定向這個目標進發。做房地產開發業務的人做B2B幾乎是不可能的,所以仍然靠并購。我們收購了中國最大的農產品B2B平臺中農網。主營業務收入逐漸發生了變化,從一個商業市場的開發者成為B2B平臺的運營者。

我曾總結,成功的轉型首先是主營業務有沒有發生轉型,如果營業收入、營業利潤和人才都來自新業務、新模式,你就實現了轉型。進軍B2B和產業互聯網后,“卓爾發展”從原來的開發業務收入占90%,轉變成現在95%是B2B交易平臺業務(公司名稱也變更為卓爾智聯)。

第三個出發點,帶來新的人才。人才在招聘市場上能夠招很多,但這種概率不太高,大約10個人會留下1個人,或者100個人留下幾個人,這已經很不容易。但是通過并購帶來的人才一定是非常優秀的。

我們收購了蘭亭集勢,后來蘭亭集勢合并了ezbuy,現在ezbuy的創始人是蘭亭集勢的CEO;我們收購的中農網CEO現在是上市公司卓爾智聯的CEO,實現了很好的人才替換。我想這也是并購能給我們帶來的最重要的變化。

并購重要的是善意

并購要是善意的,不要因為并購鬧的雞飛狗跳反目成仇。企業發展歸根結底要落實到基業長青、合諧共生上,做一份事業、開始一項合作,幸福和快樂最重要,不能為了一個并購搞了一堆對立面,沒有必要。

我們打算收購的標的是它對于我們有價值,看重他,那就應該尊重他。有了這個出發點在設計或者推進收購的時候,我們給出的度就會不一樣。最開始是談判對象,最后是個合作者,如果一開始我們保持善意,將會為以后的合作留下很大的空間。

最近我們剛剛完成了A股上市公司華中數控的收購,華中數控有一大堆頂尖的科技人才,他們的數控機床技術在國內絕對領先,也是中國能夠突破關鍵基礎領域“卡脖子”技術的重要隊伍。這樣的科學隊伍和管理隊伍要給予他們足夠的尊重。所以在和他們的交流過程中,我們不斷地了解他們的初心、認同他們的初心,現在是和他們共同堅持初心。

完成了實際控制權轉讓之后,我當時做了一個表態,雖然股權發生變化,但是發展的目標不變,仍然要盯著成為中國乃至世界最優秀的數控技術頭部企業的目標,企業屬性發生變化了,但產學研相結合的戰略布局不變。釋放了這樣善意之后,我們的合作非常愉快。善意的并購是實現成功并購中很重要的一點。

在當下的中國,強勢和控制并不能解決問題,控制權更多是一種形式,真正解決問題的是融合、合作、協同,有了這樣的一個出發點,做并購應該會有很好的結果。

站在對方立場,不要追求完勝

接下來分享一下我對并購規則的理解。

首先是對規則要充分尊重。并購是合作,不是買到家里就放著,并購之后需要這個企業越來越好,對原有的企業有更大的幫助,需要能夠實現相互賦能,是長期甚至長久的合作,這時候一開始就應該規范,以絕后患。

我們也看到很多事情發生變化是因為當時沒料到,只有一開始合規的去做,長遠來講才會安全。并購涉及到的利益方很多,有老股東、中小股東,上市公司還有公眾股東,只有合規才能夠規避糾紛,只有安定才能夠發展。

我們這幾年收購了四家上市公司,美股1家,港股1家,A股兩家。我沒有從企業手上直接受讓過(國有)股份,因為國有股的轉讓規則每一個層級的解讀是不一樣的,每一個時期的解讀也是不一樣的。A股我們全靠二級市場,從一開始四家公司的并購就非常合規,經得住時間的考驗。

公開市場大家更是拿著放大鏡在看你,對公開市場上掛牌的上市公司合規更是最好的保護。所以在談到并購的時候對規則一定要充分的尊重。

我想強調一點,就是一旦并購中有交易對手,有可能是創始團隊、原有大股東也可能是管理層。我們湖北有句老話,“上半夜幫自己想,下半夜幫別人想”,一定要在站在對方的立場想一下,不要追求完勝,還是要有一個和諧的局面。

這就是規則

現在大家看到我們實現了對兩家A股公司的控制權,但大家都沒有想到我們居然能夠從二級市場上買成大股東,但規則并沒有說不能從二級市場上買,這就是個規則。

我們收購上市公司后提名新的董事會成員,并沒有把卓爾智聯的人提一堆過去完全替換,我更多的是提名原有的管理者。因為我們收購它就是看重他們的產業、技術和團隊,我不是買殼,我對殼毫無興趣。既然認同他們,就完全可以提名原有的管理層作為新一屆董事會成員。這既減少了新老實際控制人轉換的磨合,又解決了企業的可持續發展。

也就是說,沒有規則說新的實際控制人不能提名原有管理層為董事,仍然可以。只是他們換了一個代表對象,代表著我們新的大股東。這個規則把它應用好會少很多矛盾,而且對企業的長遠發展有很好的幫助。

在港股和美股上市公司里面,我們也用好了聯席制度,并購完成之后,新的業務、新的模式、新的人才來了怎么辦,我們設計了聯席主席、聯席總裁制度,卓爾智聯就是聯席CEO。這也是規則。

并購問題的解法

真正解決問題的是時間,時間是解決問題最好的方式。

在并購中肯定會存在這樣或者那樣的問題。比如我們最早收購的紡織企業,員工特別多,那怎么辦?如果大幅裁人肯定會產生不穩定因素。

那時候我大概29歲,我當著那兩千多人的面說,“一個人也不裁。而是要通過發展解決問題,現在只是一個紡織廠,做到三個紡織廠的話人就不多了。”十多年下來我們從收購一個紡織廠到后來又新建四個紡織廠,總共五個紡織廠,靠的都是收購過來的紡織企業的技術、人才、市場和員工。

我們收購的做港口的港股公司一直在虧損,收美股上市的電商平臺公司時它也在虧損,我們就用時間來解決。那家港口公司第二年就實現了盈利,電商公司今年當季實現了正現金流的盈利。

時間可以解決很多問題,不要太急,不要指望著一收購過來就會有翻天覆地的變化,帶來巨大的效益。

收購之后也有不了解的。比如中農網,收購之前只很倉促見了一兩面,收購之后團隊也有顧慮,但現在我們合作親密無間,中農網創始人已經是我們上市公司的CEO了。我們用充分信任來解決問題。

所以,看重他就要尊重他,尊重他就要信任他,信任會解決不信任的問題。

并購只是長期甚至永久合作的開始。每一次并購都會帶來新的局面、新的可能。我們并購的這些項目也僅僅是開始,接下來該是如何賦能,把新的體制機制優勢帶給他們,這是要思考的。我們堅信通過這樣的出發點和合作,并購會為多方帶來共贏。

歸根結底我還是個詩人,今天天氣很冷,我讀首詩給大家。一首寫大雪的詩,叫《大雪南行》,是在一個大雪天我坐在高鐵到南方去,用手機寫的詩。

火車開出

以為大雪會追趕

其實并沒有什么舍不得

而且大雪還在一點點變小

積雪變薄

也變得更輕

沒有一點點聲息地飄舞

樹梢對飄落的雪毫無牽掛

有些雪還在堅持

在山頂、在河邊、在田野

仍然無動于衷

前方到站

回頭一看雪

全部無影無蹤

揮揮手就說一句

大雪快樂吧

對,大雪快樂

。END 。

制作:任穎文   審校:高歡歡

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